宜昌中建五局邓尤东：刀刃向内，推进建筑企业数字化转型

为汇聚商业智慧，释放企业潜能，深入推动企业数智化的进程，助力数字经济高质量发展，由用友主办的2022全球商业创新大会于2022年8月26日至27日在广州隆重召开。

用友网络董事长兼CEO王文京携手中国工程院院士、国家智能制造专家委员会主任李培根，中国电子副总经理、党组成员陈锡明，中建五局副总经理邓尤东，华为董事、CIO陶景文，西交利物浦大学执行校长席酉民，飞鹤乳业CIO冯海龙等众多央国企领导及民营企业代表，在大会发表了精彩演讲，与嘉宾们共话中国企业数智化发展进程，分享企业转型升级实践过程中的心得与体会。

大会上，中建五局副总经理邓尤东发表题为“刀刃向内，推进建筑企业数字化转型”的精彩演讲，指出数字化转型是企业发展的“必答题”，转型则“生”，不转型则“死”，分析了数字化转型的“三个需要”，呈现了数字化转型的“五大问题”、强调了数字化转型的“六大方向”以及“两个重点工作”。

  刀刃向内，推进建筑企业数字化转型  

  ——建筑企业数字化转型的卓越之道  

今年年初，国务院印发《“十四五”数字经济发展规划》，明确提出“数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态”，数字经济上升为国家战略。虽然建筑业是目前数字化应用较低的行业之一，但是很多建筑企业把数字化转型提升到了战略高度，因为，转型则“生”，不转型则“死”。

一  建筑企业数字化转型“三个需要”

首先是新时代发展战略的需要，我们要准确把握新时期信息化发展方向，紧跟国家发展战略。数字化代表着新的生产力和新的发展方向，已经成为yin领创新和驱动转型的先导力量。作为建筑央企，要主动适应现代经济发展新要求，充分融入数字经济，以信息技术创新和商业模式创新双轮驱动为手段，在主营业务领域充分注入数字化基因，拓展数字化新空间。

其次是行业创新发展的需要，我们要以新发展理念为指引，抢抓建筑业发展新机遇。长期以来，建筑业作为一个传统行业，高消耗、高风险、高投入、低利润的问题日益突出。这种粗放型发展模式已难以为继，也不符合创新、绿色的新发展理念要求。这就迫切需要建筑企业加大数字化转型力度，以扁平化化管理取代多层级管理，以工业化建造替代人工施工，以生态协作取代传统项目管理模式，走出一条融合创新式发展之路。

最后是企业管理升级的需要，我们要创新应用信息技术，赋能企业高质量发展。现在大家都能深刻感受得到，随着BIM、5G、云计算、大数据、物联网、人工智能等新型信息技术正不断渗透融入，持续改变着建筑企业和施工现场的生产管理方式。同时也认识到建筑企业数字化转型不是简单的新技术创新应用，而是企业发展理念、生产方式、管理模式、商业模式、组织方式等全方位的转变，是融合企业业务、技术和组织三大领域的系统工程。简单讲就是当前构建的IT和技术能否高效、敏捷支撑企业业务管理目标和战略达成，实现企业运营管理在线分析、在线检查、在线考核、风险线上预警，用数据驱动业务，赋能企业高质量发展。

二  建筑企业数字化转型“五大问题”

1 转型目标不明晰

目前，建筑企业普遍缺乏对数字化转型的深刻理解，很难找准数字技术与业务场景融合的切入点，因此无法制定科学、系统的方法推进转型，更多是购买第三方产品满足业务需求，逐渐偏离顶层设计，呈现战略规划与落地实施形成“两张皮”，转型价值难以显现。

2 管理体系较僵化

建筑企业特别是大型建筑公司，各部门职责分工明确，逐渐形成专业壁垒，跨部门协同协作等开放、共享意识不足，部门与部门之间、岗位与岗位之间低耦合，形成“温水煮青蛙”现象，部门只关注自己的“一亩三分地”，格局站位待提高，工作体系僵化，很难打破现状和优化体系。此外，管理团队的业务知识、组织能力、业务逻辑、管理模式沿用以前成功的经验，欠缺足够的数字业务管控经验，也缺乏学习数字化管理新模式的工作热情，一定程度上的“内卷”与“躺平”更难以适配现阶段企业高质量发展需要。

3 机制变革难度大

建筑企业组织管理模式多为层级式、金字塔结构，组织结构复杂且调整难度大，决策权位于金字塔顶端，决策落实为自上而下模式，流程长、落地慢，过程中逐渐模糊化，管控精细化程度和力度都不够，缺乏管理手段和决策依据。并且建筑企业管理关系复杂，体制机制变革艰难，顶层统筹力度偏弱，企业主要领导很难真正参与并有效推动落实数字化转型战略，而且数字化转型也需要通盘企业考核指标、真实运营数据的内外有别等因素，对决策者的统筹能力和改革魄力都带来更高要求。

4 思维能力有差距

数字化转型已经不再是一道选答题，而是一道必答题，是企业全员参与的一项持续性、系统性工程。企业部分管理者特别是领/导者的思维被传统的管理理念和体制机制所束缚，对数字化转型有一定的畏难、抵触思想。而且建筑行业缺乏数字人才，仅靠传统的IT人才已不能满足企业数字化转型的需要，真正需要的是横跨多领域、学习能力更强、综合素质更高的复合型人才——既懂数字技术，又懂业务和管理。目前建筑企业数字化转型组织尚未有效运转，也缺乏数字化人才的培养和赋能体系，更缺乏针对数字化转型人才的岗位体系、绩效考核、激励机制、职业通道等系统性规划。

5 数字生态不健全

建筑行业已经形成基本共识，数字化转型一定是秉持开放、共享原则，携手行业监管部门、数字科技企业、产业链上下游企业，构建数字生态共同体。而数字化转型战略规划一定是“一企一策”的定制化实施，需要强有力的供给侧服务，包括软硬件技术产品与实施方法论等，这对数字科技企业和咨询服务机构提出了更高的要求，但目前供给侧的数字化解决方案是满足不了需求的，亟需探索多主体协同发展的合作机制和商业模式。

三  建筑企业数字化转型“六大方向”

1 转思维，业务技术双轮驱动

“转思维”，就是各级主要领导数字化思维要与信息化、数字化、智能化建设同频。关键的关键是如何让业务部门主动参与，使技术和业务深度融合、协同发展，推动数字化转型落地。这个思维的转变，我们称之为“双轮驱动”，即业务和技术双轮驱动，用信息技术推动业务变革，从而实现战略目标、业务目标的达成，最终形成企业管理的核心竞争力。

2 转组织，建立信息化创新团队

“转组织”，就是要成立信息化创新团队。过去“业务技术双轮驱动”并未融合，需要组建信息化创新团队，由IT人员与业务骨干组成，使其具有互联网和数字化思维，探索业务管理上的变革点，培育“产品经理”能力，提交业务需求，深度参与开发过程，协助开发契合实际业务需求的应用，更好地打通业务与信息化、数字化的联动融通。最好的方式是交换业务角色，3～6个月交叉挂职，考核合格后再回原岗位，逐步培养既懂业务与管理，又懂数字化和信息化技术的复合型人才。

3 转思路，循序渐进分段演进

“转思路”，就是要实现数据的连接和共享。遵循先从标准化到信息化，再由数字化到智能化的有序演进，从企业内到企业外逐步打通的思路。在进行数字化转型建设的时候首先解决管理标准化和业务信息化。其次是建立数字化底座，实现数据协同、连接、驱动运营，让数据贯穿整个数字化建设生命周期，即业务和数据建设两条线并行与协同，让数据不断地反哺业务，支撑业务运营，使大数据积累到一定程度后，最后实现智能化。

4 转模式，解决垂直业务数据

“转模式”，就是要解决信息化阶段没有完成的业务工作。当前数字化转型建设一定是按垂直业务线条逐个去解决，解决信息化时期没有完成的业务，确保业务管理“原数据”的真实性、及时性、唯yi性、精准性、有效性，再进行系统的整合和优化，才能实现数据的连接和协同问题，但以前“竖井式”的建设模式肯定是不可取的，要有新的平台型的架构来实现业务快速响应，比如用友的IUAP数字化平台。因此，垂直业务数据一定要遵循“数出一源、一源多用”的原则，实现源数据的纵向互通、横向互联、集成共享。

5 转方法，数字技术解读业务

“转方法”，就是要进行业务流程再造的一场变革。数字化转型的一个重要方面就是用数字化的思维重新解读业务，重构业务管理模式，一是业务模型数字化，要把业务应用场景的传统逻辑与思维，运用数据中台的数据治理、数据模型，最终用图表、模型等解构出来，变成具体的IT逻辑与数字化语言；二是业务管控线上化，业务管理部门要厘清管理重点、管理思路，主动变革，把业务流程从线下转到线上。

6 转范围，数字化赋能产业链

“转范围”，就是要实现建筑企业全业务、全产业链的数字化。企业如果要把数字化转型作为企业核心战略，就一定要针对企业的全业务链、全局视角来设计，不然很容易导致标准不统一、数据割裂的现象，带来系统间业务联动成本高、协作差的问题，也不利于数字资产的沉淀。

四  建筑企业数字化转型“两个重点”

1 项目数字底座建设

工程项目是建筑产业的业务原点，企业的生产经营数据都来源于项目，如果企业没有大量真实的项目数据，大数据无从谈起。因此，通过数字化平台、管理系统、物联网、移动设备等采集到真实、唯yi、精准、有效的工程项目资金、成本、进度、质量、安全、技术等数据后，打通生产线和经济线，使之融通，进行多角度汇总和分析，通过各种可视化展现方式，使企业决策层及时、准确了解项目、公司运营情况，领/导者才能快速做出科学决策，实施精准管理。

2 企业全面风险预警管理

在激烈的市场竞争环境下，建筑企业面临战略、市场、投资、运营、财务、法律、合同及项目管理等诸多风险。必须通过数据中台建立风险监控预警体系，科学设置监控指标，及时掌握、分析关键风险的变化趋势，向决策层及时发出预警信息并提前采取预控措施，实现对关键风险的动态管理和有效管控，最终把风险控制在企业风险承受度的范围之内，为企业的可持续发展保驾护航。

企业数字化转型是一个很艰难的过程，它并非是一个单纯的技术问题，建筑企业要想实现高质量发展，就必须要有正视问题的自觉和“刀刃向内”纵深推进自我革命的勇气，推动数字化转型走向深入。